今年以来，面对严峻的生产经营形势和深化改革、扭亏脱困艰巨任务，公司从盘活人力资源入手，加大从严管理力度，不断提升管理效益和发展质量。在刚刚公布的工程公司一季度排名中，公司获得综合排名和“比学赶帮超”评比综合指标两个第一的好成绩。
　　鼓励员工向一线流动
　　人员结构不平衡，是公司用工中一直存在的突出问题。一方面，一线小队人员老化、缺员严重，一方面后勤、辅助单位体量大、人力资源相对富余，尤其是寒冬期以来，激烈的市场竞争和残酷的生存危机，让人员结构与改革发展的不适应性愈加显现。
　　如何调动干部员工的积极性、主动性，引导员工向一线岗位流动，从而盘活人力资源，降低生产成本？公司相继出台《测井公司“三定”工作运行安排》《测井公司2018年绩效考核方案》等办法，科学划分业务类别，让主、辅业务权责更加明晰；按照“公司——基层队”两级组织架构，科学配置一线和后勤、辅助岗位，构建起了适应寒冬期形势变化的人力资源新模式。
　　公司还创新考核机制，将经营效益与员工绩效工资完全挂钩，实现目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资。在此基础上，继续加大对一线岗位的倾斜力度，充分发挥绩效工资的杠杆激励作用和导向作用，鼓励后勤服务和辅助生产单位的富余人员向生产一线缺员单位流动。
　　观念的转变和政策的激励，让越来越多干部员工主动选择到一线岗位工作。杨卫东是勘探测井工程部一名小车司机，公司机构调整方案出台后，他做通家人的工作，报名来到南方项目部。“到一线工作，自己的工资待遇提高了，也帮助工程部解决了实际困难，我觉得挺好！”杨卫东说道。
　　一年多来，公司已有38名机关后勤人员转岗到一线，有效缓解了小队人员短缺的矛盾，提升了队伍整体创效能力。
　　打破内部制度围墙
　　今年2月，开发测井工程部测井6队整建制赴新疆支援巴州测井分公司生产。“去年，测井10队已经赴疆打过增援，这次我们也一定要把任务完成好，把劳务拿到手！”提起这次内部劳务输出项目，测井6队队长魏存生信心十足。
　　去年以来，针对西北工区工作量持续高位运转的实际情况，公司打破内部制度围墙和单位间的壁垒，根据市场需要和业务布局，优化、调整施工队伍和人员配备，既保证到手的工作量不丢失，又提升了人力资源运行效率，实现了均衡生产。
　　尝到内部人员优化甜头的，不仅仅是开发测井工程部。今年，公司针对新疆市场非常规射孔技术需求，组建新疆非常规技术服务项目组，在公司范围内优选素质高、能力强的员工开展技术输出。生产测井工程部了解到非常规射孔工程部因该项目一线缺员的情况，及时进行沟通补位，目前已向涪陵工区输送技术人员17人。
　　除了在各基层单位之间开展人力资源优化，公司还积极推行“大岗位、大班组”建设，着力打破内部制度的围墙，提高人力资源配置水平和效率。常规射孔工程部将地面仪修、资料校深、井下工具维修、射孔配件维修及发放等四个班组合并为射孔工艺组，出台全新的岗位职责，制订了工程部管理人员综合承包细则和考核标准，解决了以往“岗位划分太细、岗多人少、关键岗位缺员”的顽疾。截至目前，常规射孔工程部已通过“大岗位、大班组”建设，优化整合46人，“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查、奖惩有依据”成为干部员工的普遍共识。（下转第二版）
　　（上接第一版）
　　能创效就是好岗位
　　在机关工作多年的刘福宽，如今有一个新身份——公司财务共享中心业务承揽团队负责人。离开稳定的工作岗位，选择到新的环境重头再来，刘福宽认为：“观念一转天地宽，只要能创效就是好岗位。”如今，他带领的财务共享中心业务承揽团队已经通过培训考试，正式开始业务办理，预计年创效300万元。
　　除培训选拔50多人参加中石化财务共享中心业务承揽项目外，公司还积极发挥人才密集、技术高端的独有优势，深入挖掘现有人力资源潜力，将其转化为创新创效优势。
　　公司加强与中石油克拉玛依测井公司等兄弟单位间交流合作的同时，针对市场需求和公司实际，将以往整队整建制闯市场模式，改为高端技术人才输出模式，选派掌握泵送桥塞射孔、高温高压小井眼测井、声波远探测等技术的高端人才外闯市场创效，截至目前已输出26人次，预计年创效800余万元。公司还先后向西北油田分公司、上海油气分公司、延长油田、西部瑞普等外部市场，输出行管、现场监督等高端管理人才11人次，人均创效近10万元。
　　不断优化人力资源配置，推进用工结构调整，公司通过观念引导和形势任务教育，让员工在思想上“活起来”；通过“技术＋管理＋劳务”等输出方式，让员工外闯市场“走出去”；持续完善绩效考核制度和激励约束机制，让员工岗位创效“动起来”。截至目前，公司已有40余名员工转岗到一线，90余名员工走出去承揽外部业务，30余名员工实现了跨岗位（单位）流动。（丁静）